LE CONSEIL

Les domaines d’organisation

  • Mettre en œuvre des équipes de travail responsabilisées
  • Développer des structures tournées vers les clients ou les usagers
  • Modifier les rôles du management de proximité
  • Accompagner des investissements industriels, des projets SI, des lancements de nouveaux produits, des fusions-acquisitions.


Les démarches de changement :

  • Identifier les enjeux 
  • Que faut-il changer : pourquoi, comment, avec qui, sous quel délai ?
  • Mettre en en place des dispositifs de projet
  • Mise en mouvement des hommes et des organisations.
  • Accompagnement et soutien de l’encadrement dans son rôle moteur du projet
  • Définir les évolutions d’organisation
  • Au niveau des équipes, du management, des structures, des indicateurs, des compétences.
  • Accompagner la mise en œuvre des changements
  • Réalisation et suivi d’expérimentations avant généralisation.
  • Développement des processus d’apprentissage et d’accompagnement des personnes concernées.


Seule une conduite de démarches participatives de changement garantit la pérennité des changements et le progrès permanent.

Les points clés de la démarche

  • Pour réussir, la démarche d’Interjecto
  • Part du terrain de l’entreprise et s’y réfère en permanence
  • Implique tous les acteurs, chacun ayant un rôle essentiel et spécifique : les opérateurs et agents, la maîtrise et les cadres, la direction, les organisations syndicales.
  • Met l’encadrement au cœur de l’animation du dispositif participatif, grâce à un transfert de savoir –faire d’Interjecto vers l’entreprise.
  • Est globale, c’est-à-dire intègre les aspects techniques, organisationnels, économiques et sociaux
  • Est pilotée au plus près, afin de gérer au mieux les évolutions des acteurs, les interfaces et de prendre l’exacte mesure du temps (permettre la maturation mais éviter l’enlisement)


Les points forts de la démarche

Après l’indispensable organisation de la démarche elle-même (objectifs, objet, phases, acteurs), Interjecto identifie généralement 6 temps forts :
Le diagnostic partagé. Il s’appuie sur l’observation attentive et l’écoute de la réalité du travail et sur l’information la plus large possible, recueillie auprès de tous les acteurs.
Le cahier des charges. Le diagnostic partagé permet de fixer le point de départ, de préciser les objectifs et de les traduire dans un cahier de charges reprenant les aspects techniques, organisationnels et sociaux.
La construction de solutions. Guidé par le cahier de charges, l’encadrement anime un dispositif qui permet aux différents acteurs de participer à la conception des solutions
Le démarrage, les expérimentations, la mise en situation. C’est un moment-clé de fiabilisation et d’affinement des solutions et de mise en place de formation-action. Cette phase peut se dérouler simultanément avec l’étape précédente, de façon à avoir une interaction permanente entre construction de solutions et expérimentation.
L’extension, la généralisation. C’est le moment où la totalité des acteurs est concernée par le projet. L’approche concrète, de détail, pratique, pragmatique ainsi que la communication sont les caractéristiques fortes de cette phase.
L’évaluation. Souvent négligée, l’évaluation est un facteur essentiel de progrès : elle permet d’apporter des corrections, de faciliter les extensions, de passer à la phase de progrès permanent.


Que l’entreprise souhaite modifier son système de gestion des compétences pour accompagner la mise en place d’une nouvelle organisation du travail, pour favoriser la progression de compétences des personnes, pour encourager la mobilité des salariés ou pour s’adapter à une nouvelle convention collective, Interjecto a développé une méthode simple qui permet à l’entreprise d’ élaborer et de mettre en œuvre son propre système.
Cette approche est globale et respectueuse des valeurs et de la culture de l’entreprise, et prend en compte les aspects d’organisation du travail, de qualification et d’évaluation des personnes et des emplois.

Elle a les objectifs suivants ;

- Laisser des marges de manœuvres pour tenir compte des différences de compétences individuelles mises en œuvre dans une même situation professionnelle.
- Identifier des repères pour les personnes dans leur évolution de carrière
- Permettre des évolutions d’organisation, de structures, voire de techniques, qui ne remettent pas en cause les fondements des systèmes de classification, de permettre les interactions entre système de gestion des compétences et organisation du travail, chacun facilitant l’évolution de l’autre.
- Valoriser le rôle de chaque situation professionnelle (concepteurs, négociateurs, pilotes…) autant que le métier ou la filière, la transversalité étant l’une des grandes caractéristiques de l’entreprise d’aujourd’hui.
- Mettre en place un système simple et clair, facilement compris de tous.

Cette méthode a davantage de similitudes avec les méthodes globales qu’avec les méthodes analytiques. Elle se veut non scientifique en ce sens qu’elle ne recourt à aucune méthode mathématique mais procède par comparaison et par rangement.
Enfin, elle donne l’occasion à l’entreprise de procéder à un certain nombre de choix stratégiques, politiques, destinés à rendre compte des valeurs, à traduire ce qui fait sa spécificité et à concrétiser, dans le système de gestion des compétences, ses objectifs pour les années à venir.

L’investissement est un moment important dans la vie d’une entreprise. De plus en plus couteux, il engage son avenir. Réussir ses investissements est donc pour l’entreprise un impératif vital.
C’est pourquoi Interjecto a développé une méthode participative des projets industriels renforçant le rôle des utilisateurs et permettant de répondre aux différents objectifs du bon fonctionnement de l’investissement technique :


L’objectif socio-technique, afin d’obtenir des résultats tels que :
* L’outil nouveau atteint bien le niveau de fiabilité et de productivité attendu.
* Le temps de montée en cadence est conforme aux prévisions et compétitif par rapport à la concurrence
* L’outil est maîtrisable par les utilisateurs à tous les niveaux et par toutes les fonctions de production (fabrication, maintenance, etc.)
* Les interfaces avec les fournisseurs sont gérées de façon satisfaisante.


L’objet socio-organisationnel. Concevoir une nouvelle installation, rénover des outils, introduire des nouveautés techniques ou technologiques, sont des occasions privilégiées pour s’interroger sur :
* Les schémas d’organisation autour de ces outils.
* Les compétences indispensables au bon fonctionnement des outils
* La répartition de ces compétences entre les différentes fonctions et/ou personnes concernées par ces outils.

L’objectif socio-organisationnel se caractérise alors en termes de résultats, tels que :
* L’organisation mise en place permet un transfert de savoir-faire plus rapide et plus ciblé.
* L’organisation nouvelle est plus mobilisatrice pour les opérateurs et permet une plus grande réactivité face aux incidents de production
* L’organisation, basée plus sur les compétences que sur des fonctions trop figées, est dynamique et évolue avec l’élévation des compétences
* L’organisation vise une plus grande souplesse dans le domaine de la qualité, des délais et des temps de production, afin de faire face aux exigences croissantes des clients.

 

 

 

 

 

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